رئيس اتحاد الوطن العربي الدولي يتحدث عن الفساد الإداري

رئيس اتحاد الوطن العربي الدولي يتحدث عن الفساد الإداري

بقلم \ المفكر العربي الدكتور خالد محمود عبد القوي عبد اللطيف

مؤسس ورئيس اتحاد الوطن العربى الدولى

رئيس الإتحاد العالمي للعلماء والباحثين

«الدعارة الإدارية»

بوصفها تعبيرًا مجازيًا عن الانتهازية والتنازل عن المبادئ المهنية داخل المؤسسات الحكومية، مع تحليل أسباب الظاهرة وأنماط الشخصيات التي تسهم فيها وطرق مواجهتها، دون الخلط بين النقد السلوكي والاتهام القانوني.

الدعارة الإدارية.. حين يموت الضمير الوظيفي وتصبح المبادئ عملة قابلة للبيع

الدعارة الإدارية.. حين يموت الضمير الوظيفي وتصبح المبادئ عملة قابلة للبيع!

أخطر أمراض المؤسسات الحكومية ليس نقص الإمكانيات، بل فساد النفوس التي تدير الإمكانيات!

هناك أمراض تصيب المؤسسات، فلا تظهر في التحاليل الطبية، ولا تستطيع الأجهزة الرقابية اكتشافها بمجرد مراجعة الملفات، ولا تنجح اللوائح وحدها في علاجها؛ لأنها تسكن في النفوس، وتتغلغل في العلاقات، وتتحول مع الوقت إلى ثقافة عمل كاملة.

ومن أخطر هذه الأمراض ما يمكن أن نطلق عليه، في إطار النقد الإداري والأخلاقي، مصطلح «الدعارة الإدارية».

والمقصود بهذا التعبير ليس معناه الحرفي، وإنما وصف حالة من الانتهازية المهنية التي يتخلى فيها الإنسان عن مبادئه، ويبيع استقلالية رأيه، ويتنازل عن ضميره الوظيفي، مقابل رضا رئيس، أو مكسب شخصي، أو ترقية، أو منصب، أو حماية، أو مصلحة مؤقتة.

إنها الحالة التي لا يعود فيها السؤال داخل المؤسسة: ما الصحيح؟ وما الذي يفرضه القانون؟ وما الذي يخدم المواطن؟

بل يصبح السؤال الأهم عند بعض الموظفين:

من صاحب القرار؟

ومن الذي يجب إرضاؤه؟

وما الموقف الذي يضمن لي البقاء في دائرة النفوذ؟

وهل قول الحقيقة سيعود عليَّ بالنفع أم بالضرر؟

هنا تبدأ الكارثة الحقيقية؛ لأن المؤسسة التي يفترض أن تُدار بالقانون والكفاءة والمسؤولية، تتحول تدريجيًا إلى ساحة تتنافس فيها الشخصيات على إرضاء أصحاب السلطة، حتى لو كان الثمن هو الحقيقة والعدالة وحقوق الآخرين.

والأخطر من ذلك أن هذه الممارسات قد لا تبدأ بفساد مالي واضح، ولا برشوة مباشرة، ولا بمخالفة جسيمة يمكن اكتشافها بسهولة.

قد تبدأ بابتسامة زائدة، أو مجاملة غير مستحقة، أو تقرير جرى تجميله، أو مخالفة تم تجاهلها، أو موظف كفء جرى تهميشه لأنه لا يجيد التملق.

ثم تتراكم هذه التصرفات الصغيرة، حتى يصبح الانحراف مألوفًا، ويصبح الصادق شخصًا مزعجًا، ويصبح المتملق رجلًا محبوبًا، ويصبح صاحب المبادئ إنسانًا لا يفهم قواعد اللعبة!

وهنا تتحول المشكلة من انحراف فردي إلى مرض تنظيمي يهدد المؤسسة بأكملها.

أولًا: ما المقصود بالدعارة الإدارية؟

يمكن تعريفها مجازًا بأنها:

حالة من الانتهازية الوظيفية يتخلى فيها الموظف أو المسؤول عن استقلالية موقفه المهني ونزاهة سلوكه، ويجعل ولاءه ومواقفه وتقاريره خاضعة للمصلحة الشخصية وإرضاء أصحاب النفوذ، بدلًا من الالتزام بالقانون والحقيقة والمصلحة العامة.

إنها ليست مجرد نفاق اجتماعي عابر، ولا مجرد مجاملة لرئيس، ولا تعني أن كل من يختلف مع مديره شخص شريف، أو أن كل من يتفق معه شخص فاسد.

فالإدارة تقوم بطبيعتها على التعاون والتنسيق واحترام التسلسل الوظيفي.

لكن الفارق كبير بين موظف يحترم رئيسه، وموظف يقدس رضا رئيسه على حساب القانون.

والفارق كبير بين مسؤول يراجع موقفه عندما تظهر معلومات جديدة، ومسؤول يغير موقفه لأن صاحب السلطة غيّر رأيه.

والفارق كبير بين موظف يتعامل بمرونة، وموظف يتخلى عن معاييره المهنية كلما تغيرت موازين القوة.

المشكلة ليست في أن تقول نعم عندما تكون نعم هي الإجابة الصحيحة.

المشكلة أن تقول نعم وأنت تعلم أن الإجابة الصحيحة هي لا، وأن تبرر الخطأ لأن صاحبه أقوى منك، وأن تدين الفعل نفسه عندما يرتكبه موظف ضعيف، ثم تبحث له عن مبررات عندما يرتكبه شخص صاحب نفوذ.

هذه هي الازدواجية التي تقتل العدالة داخل المؤسسات.

ثانيًا: كيف يتحول هذا السلوك إلى مرض تنظيمي؟

قد يبدأ المرض بشخص واحد، لكنه لا يستمر طويلًا إذا كانت المؤسسة تمتلك قيادة عادلة، وقواعد واضحة، وآليات للمساءلة.

أما عندما يجد الشخص الانتهازي أن سلوكه يحقق له المكاسب، بينما يدفع الموظف النزيه ثمن صراحته، فإن الرسالة التي تصل إلى الجميع تكون شديدة الخطورة.

الرسالة تقول:

لا تتعب نفسك في تطوير مهاراتك؛ تعلم كيف ترضي أصحاب القرار.

لا تقل الحقيقة كاملة؛ قل منها ما يناسب المستمع.

لا تتمسك بالقواعد كثيرًا؛ فالقواعد مرنة عندما يتعلق الأمر بأصحاب النفوذ.

لا تدافع عن زميل مظلوم؛ فقد تحتاج إلى مساعدة من ظلمه غدًا.

لا تعترض على قرار خاطئ؛ فقد يُفسر اعتراضك على أنه تحدٍّ للسلطة.

ومع مرور الوقت، يبدأ الموظفون في تعديل سلوكهم وفقًا لما يرونه من نتائج.

المجتهد الذي لم يحصل على التقدير قد يفقد الحافز.

والصريح الذي تعرض للتهميش قد يختار الصمت.

والجديد الذي دخل المؤسسة بحماس قد يتعلم سريعًا أن النجاح لا يتوقف على جودة العمل وحدها، بل على العلاقات أيضًا.

وهكذا تنتشر العدوى التنظيمية.

لا يعود الانتهازي بحاجة إلى إقناع الجميع بأفكاره؛ يكفي أن يرى الجميع أنه يتقدم، بينما يتراجع أصحاب الكفاءة.

عندها يتحول التملق من سلوك فردي إلى وسيلة للبقاء والترقي، ويصبح الصمت عن الأخطاء جزءًا من الثقافة غير المكتوبة للمؤسسة.

والنتيجة أن المؤسسة قد تحتفظ بكل هياكلها الرسمية، وتظل لديها لوائح واختصاصات واجتماعات وتقارير، لكنها تفقد تدريجيًا أهم ما يجعلها مؤسسة ناجحة: الثقة والعدالة والمهنية.

ثالثًا: الأسباب الحقيقية وراء انتشار الظاهرة

1. القيادة التي تكافئ الولاء الشخصي بدلًا من الكفاءة

عندما يمنح المسؤول ثقته ومكافآته وفرص التقدم للأشخاص الذين يوافقونه في كل شيء، فإنه يصنع بنفسه البيئة المناسبة لانتشار التملق.

فالموظف يتعلم من النتائج أكثر مما يتعلم من الشعارات.

إذا وجد أن صاحب الكفاءة الذي ينجز عمله بدقة لا يحصل على التقدير، بينما يحصل الشخص المقرب على فرص أفضل رغم ضعف أدائه، فسوف يبدأ في التساؤل عن جدوى الاجتهاد.

وإذا تكرر هذا المشهد، فقد يختار بعض الموظفين تقليد السلوك الذي يحقق المكاسب.

وهنا يجب أن نطرح سؤالًا مهمًا:

هل المشكلة في الموظف الانتهازي وحده، أم في القيادة التي جعلت الانتهازية طريقًا مختصرًا للنجاح؟

الحقيقة أن المسؤولية تختلف من حالة إلى أخرى، لكن القيادة تتحمل مسؤولية كبيرة عن قواعد اللعبة التي تسمح للسلوكيات المنحرفة بالانتشار.

2. غياب معايير موضوعية لتقييم الأداء

عندما لا تكون هناك مؤشرات واضحة لقياس إنجاز الموظفين، تصبح مساحة التقدير الشخصي واسعة.

وقد يختلط الأداء الحقيقي بالانطباعات الشخصية، وتصبح العلاقة مع المدير أكثر تأثيرًا من النتائج التي يحققها الموظف.

أما عندما تعتمد المؤسسة على مؤشرات قابلة للقياس، وتقارير موثقة، ومراجعة عادلة للأداء، فإن مساحة المحاباة تضيق، حتى إن لم تختفِ تمامًا.

لا يكفي أن نقول إن فلانًا مجتهد، أو إن فلانًا مقصر.

يجب أن نسأل:

ما الأعمال التي أنجزها؟

ما جودة الإنجاز؟

هل التزم بالمواعيد؟

هل احترم القواعد؟

هل تعامل مع المواطنين بعدالة؟

وما الأدلة التي تدعم التقييم؟

كلما كانت الإجابات واضحة، أصبح من الأصعب تحويل التقييم إلى أداة للمكافأة والعقاب الشخصيين.

3. الخوف من العقاب الإداري

بعض الموظفين لا يمارسون التملق لأنهم يحبونه بالضرورة، وإنما لأنهم يخشون عواقب الاختلاف.

قد يخشى الموظف النقل إلى مكان غير مرغوب فيه، أو حرمانه من فرص التطور، أو تحميله مسؤولية أخطاء لم يرتكبها، أو الدخول في صراع مع رئيس يملك سلطة التأثير في مستقبله الوظيفي.

وعندما يشعر الإنسان أن قول الحقيقة قد يضره، بينما الصمت يضمن له السلامة، فقد يختار الصمت.

لكن الصمت المتكرر عن الخطأ يخلق بيئة تسمح له بالاستمرار.

ولهذا فإن مواجهة الظاهرة تتطلب حماية الموظف الذي يعرض الوقائع بحسن نية، مع التمييز بين الإبلاغ المسؤول وبين الادعاءات الكيدية أو نشر المعلومات غير المثبتة.

4. ضعف المساءلة وعدم اتساق تطبيق القواعد

من أخطر أسباب المرض التنظيمي أن يعرف الموظفون أن المخالفة لا تؤدي دائمًا إلى النتيجة نفسها.

فإذا عوقب موظف على مخالفة محددة، بينما جرى تجاهل المخالفة نفسها عندما ارتكبها شخص آخر بسبب قربه من المسؤول، تتراجع الثقة في العدالة.

وقد يبدأ الموظفون في البحث عن الحماية بدلًا من الالتزام.

والأخطر أن بعضهم قد يقتنع بأن العلاقات الشخصية أصبحت بديلًا عن القواعد الرسمية.

المؤسسة العادلة لا تعني أن الجميع يحصلون على العقوبة نفسها مهما اختلفت الظروف، بل تعني أن القواعد تطبق وفق معايير معلنة، وأن الاختلاف في المعاملة يستند إلى أسباب موضوعية قابلة للتفسير.

5. ضعف الثقة بالنفس لدى بعض المسؤولين

هناك مسؤول لا يشعر بقيمته إلا عندما يجد من يمدحه.

لا يطمئن إلى قراره إلا عندما يوافقه الجميع.

ولا يستطيع تحمل وجود موظف يناقشه بالحجة، حتى لو كان النقاش لمصلحة العمل.

هذا النوع من القيادة قد ينظر إلى الصراحة باعتبارها تحديًا، وإلى الكفاءة المستقلة باعتبارها تهديدًا، وإلى الموظف الذي يطرح الأسئلة باعتباره مصدر إزعاج.

ومع الوقت، قد يحيط نفسه بأشخاص لا يقدمون له إلا ما يريد سماعه.

فتختفي المعلومات غير المريحة، وتُحجب الأخطاء، وتتراجع جودة القرارات.

إن أخطر ما يمكن أن يحدث للمسؤول ليس أن يختلف معه أحد، بل أن يصبح الجميع خائفين من إخباره بالحقيقة.

6. غياب الوعي المهني والأخلاقي

قد يعتقد بعض الموظفين أن الذكاء الإداري يعني معرفة الأشخاص الذين يجب إرضاؤهم، وأن النجاح يعني الوصول إلى منصب أعلى بأي وسيلة.

وقد يبرر أحدهم سلوكه بالقول: «أنا أتعامل مع الواقع»، أو «هذه هي قواعد العمل»، أو «إذا لم أفعل ذلك فسيفعله غيري».

لكن انتشار سلوك خاطئ لا يجعله صحيحًا، وتحول الانتهازية إلى عرف غير مكتوب لا يمنحها شرعية أخلاقية أو قانونية.

المهنية الحقيقية هي القدرة على التعامل مع الأشخاص بذكاء، دون التضحية بالحقيقة، وعلى احترام المسؤولين دون تحويل الاحترام إلى عبودية وظيفية.

7. ثقافة الشللية والتحالفات الشخصية

في بعض المؤسسات، لا تكون العلاقات المهنية قائمة على التعاون لإنجاز العمل، بل تتشكل مجموعات تسعى إلى حماية مصالحها.

وقد يصبح الموظف مقبولًا داخل مجموعة إذا دافع عن أفرادها، حتى عندما تكون مواقفهم غير صحيحة، بينما يُعامل باعتباره خصمًا إذا التزم الحياد.

وفي هذه البيئة، تتراجع قيمة الكفاءة الفردية أمام الانتماء إلى المجموعة.

وتتحول الاجتماعات من مساحات لمناقشة المشكلات إلى ساحات لتوزيع اللوم، أو حماية المقربين، أو إقصاء المنافسين.

وهنا تصبح المؤسسة مهددة بفقدان قدرتها على اتخاذ قرارات موضوعية.

رابعًا: أخطر أنواع الشخصيات التي تمارس الدعارة الإدارية

ليس المقصود بهذه الأنماط إصدار أحكام نفسية على الأشخاص، ولا افتراض أن كل شخص يتصرف بطريقة معينة ينتمي بالضرورة إلى فئة مرضية.

إنها أنماط سلوكية يمكن ملاحظتها في بيئات العمل، وقد تجتمع أكثر من صفة في الشخص نفسه.

1. المتملق المحترف

هذا الشخص يمتلك قدرة كبيرة على قراءة رغبات أصحاب السلطة.

يعرف متى يتحدث، ومتى يصمت، ومتى يمدح، وكيف يصوغ كلماته حتى يبدو متفقًا مع المسؤول في كل الظروف.

قد يبالغ في إظهار الإعجاب بالقرارات، حتى قبل أن يفهم تفاصيلها.

وإذا تغير موقف المسؤول، تغير موقفه بسرعة مذهلة.

مشكلته ليست في المجاملة الطبيعية، وإنما في تحويل المجاملة إلى بديل عن الرأي المهني المستقل.

خطورته: أنه يجعل المسؤول يخلط بين الإعجاب الشخصي وجودة الأداء، وقد يمنحه ثقة أكبر من استحقاقه.

كيفية التعامل معه: تقييم أدائه من خلال النتائج والوقائع، وعدم الاعتماد على المديح أو الانطباعات الشخصية في توزيع المسؤوليات والمكافآت.

2. الحرباء الإدارية

هذا الشخص يغير مواقفه وفقًا لتغير موازين القوة.

إذا كان مسؤول معين قويًا، أظهر الولاء له.

وإذا تغيرت القيادة، أعاد تقديم نفسه بوصفه من أقرب الناس إلى القيادة الجديدة.

وقد يعيد تفسير مواقفه السابقة حتى يبدو دائمًا في الجانب المنتصر.

هو لا يتعامل مع المبادئ باعتبارها معايير ثابتة، وإنما باعتبارها مواقف مؤقتة يمكن تعديلها بحسب الظروف.

خطورته: أنه يهدم الثقة بين الزملاء، ويجعل من الصعب معرفة موقفه الحقيقي عند الأزمات.

كيفية التعامل معه: توثيق القرارات والتكليفات، والاعتماد على السجل المهني، وعدم بناء الأحكام على ادعاءاته أو رواياته وحدها.

3. صانع التقارير على المقاس

هذا النمط لا يحتاج بالضرورة إلى تزوير المستندات بصورة مباشرة.

قد يختار من الوقائع ما يخدم موقفًا معينًا، ويترك الوقائع الأخرى، ويضخم النجاحات، ويقلل من حجم المشكلات.

وقد يصوغ تقريرًا يجعل القرار الخاطئ يبدو منطقيًا، أو يجعل المسؤولية تقع على شخص لم يكن صاحب القرار.

وهذه الممارسة خطيرة، خصوصًا في المؤسسات الحكومية التي تعتمد على التقارير والمذكرات في اتخاذ القرارات.

خطورته: أنه قد يحوّل المعلومات غير الدقيقة إلى أساس لقرارات تؤثر في حقوق المواطنين والموظفين والمال العام.

كيفية التعامل معه: مراجعة البيانات من مصادر مستقلة، ومقارنة التقارير بالمستندات الأصلية، وإظهار الافتراضات بوضوح، وإثبات الوقائع الجوهرية دون انتقاء مضلل.

4. بائع الزملاء

هذا الشخص يحاول تعزيز مكانته عن طريق التقليل من الآخرين.

قد ينقل الكلام بين الزملاء، أو يضخم أخطاءهم، أو يقدم نفسه باعتباره الشخص الوحيد الموثوق به.

وفي بعض الحالات، لا يكتفي بإظهار إنجازه، بل يسعى إلى إثبات أن الآخرين غير جديرين بالثقة.

خطورته: أنه يزرع الشك داخل فريق العمل، ويضعف التعاون، ويجعل الموظفين منشغلين بحماية أنفسهم بدلًا من إنجاز مهامهم.

كيفية التعامل معه: بناء قنوات رسمية للتواصل، والتحقق من الادعاءات، ومنع اتخاذ القرارات المتعلقة بالموظفين بناءً على الشائعات أو التقارير غير المدعومة بالأدلة.

5. المتلون صاحب المبادئ المؤقتة

هذا الشخص يتحدث كثيرًا عن النزاهة والعدالة والقانون، لكنه يطبق هذه المبادئ فقط عندما تخدم موقفه.

فإذا كانت المخالفة صادرة عن خصمه، طالب بالمحاسبة.

وإذا صدرت عن حليفه، بدأ البحث عن الأعذار.

وإذا استفاد من قاعدة معينة، دافع عنها، وإذا أضرت بمصلحته، طالب بتجاوزها.

خطورته: أنه يستخدم اللغة الأخلاقية لتغطية المصالح الشخصية، فيصعب أحيانًا اكتشاف التناقض بين خطابه وممارساته.

كيفية التعامل معه: تطبيق معايير موحدة، ومقارنة المواقف المتشابهة، وتوثيق أسباب القرارات، وعدم السماح بتحويل القواعد إلى أدوات انتقائية.

6. المتسلق الوظيفي

يرى هذا الشخص أن كل علاقة فرصة، وكل أزمة وسيلة لإثبات نفسه، وكل خطأ يرتكبه الآخرون فرصة للتقدم.

وقد يكون طموحًا ومجتهدًا بالفعل، لكن المشكلة تبدأ عندما يصبح الوصول إلى المنصب أهم من طريقة الوصول إليه.

فقد يستحوذ على جهود زملائه، أو ينسب إنجازاتهم إلى نفسه، أو يسعى إلى التقرب من أصحاب القرار على حساب واجباته الأساسية.

خطورته: أنه قد يخلق منافسة غير صحية، ويضعف روح الفريق، ويجعل الموظفين يتنافسون على الظهور بدلًا من جودة الإنجاز.

كيفية التعامل معه: توثيق المساهمات الفردية، وتوزيع المسؤوليات بوضوح، وربط الترقية والتكليفات بمعايير موضوعية كلما كانت القواعد تسمح بذلك.

7. الجبان الذي يعرف الحقيقة ويخشى قولها

هذا النمط أكثر تعقيدًا من غيره.

فهو قد يكون مدركًا للمشكلة، لكنه يخشى أن يتحمل تكلفة الاعتراض.

وقد يختار الصمت حتى لا يدخل في صراع، أو يشارك في تبرير موقف لا يقتنع به خوفًا على مستقبله الوظيفي.

لكن يجب هنا التمييز بين الموظف الذي يختار الصمت تحت ضغط حقيقي، وبين من يتعمد تضليل الآخرين أو المشاركة في إخفاء المخالفات.

فليس كل صمت دليلًا على فساد الضمير؛ أحيانًا يكون علامة على الخوف أو ضعف الحماية المؤسسية.

خطورته التنظيمية: أن الحقيقة لا تصل إلى أصحاب القرار، فتستمر الأخطاء التي كان من الممكن تصحيحها مبكرًا.

كيفية التعامل معه: توفير قنوات آمنة للإبلاغ، وتشجيع عرض الرأي المهني بأدب، وحماية من يبلغ بحسن نية وفق القواعد المعمول بها.

8. المسؤول الذي يشتري الولاء

هذا النمط هو الأخطر عندما يمتلك سلطة إدارية مؤثرة.

فهو لا يكتفي بقبول التملق، بل يصنع البيئة التي تنتجه.

يمنح الفرص للمقربين، ويستبعد من يختلفون معه، ويكافئ من يدافع عنه، ويعامل النقد المهني باعتباره إهانة شخصية.

وقد لا يقول صراحة إنه يريد الولاء الشخصي، لكن قراراته ترسل هذه الرسالة بوضوح.

خطورته: أنه يحول السلوك الانتهازي إلى نظام غير رسمي للترقي والتأثير.

كيفية التعامل معه: تفعيل الرقابة المؤسسية، وتوثيق القرارات، ومراجعة التظلمات، وضمان وجود معايير واضحة لتقييم الأداء، واستخدام القنوات القانونية والإدارية المختصة عند وجود مخالفات مثبتة.

خامسًا: لماذا تمثل الظاهرة خطرًا خاصًا على المؤسسات الحكومية؟

لأن المؤسسة الحكومية ليست شركة خاصة يسعى أصحابها إلى زيادة أرباحهم فحسب، بل هي جهة تؤدي وظائف عامة، وتدير موارد وأموالًا عامة، وتتخذ قرارات قد تؤثر مباشرة في حقوق المواطنين ومصالحهم.

وفي المحليات على وجه الخصوص، يمكن أن تظهر آثار المرض التنظيمي في مجالات شديدة الحساسية.

1. الإضرار بمبدأ المساواة أمام القواعد

عندما تخضع القرارات للنفوذ الشخصي، قد يشعر المواطن أن الحصول على الخدمة يتوقف على معرفة شخص داخل المؤسسة، لا على استيفاء المتطلبات القانونية.

وهذا يضر بثقة الناس في الإدارة، حتى عندما يكون عدد المخالفات الفعلية محدودًا.

2. إهدار الكفاءات

الموظف المجتهد الذي يرى أن جهده لا يُقدّر قد يفقد الحافز، أو يتوقف عن تقديم المبادرات، أو يبحث عن فرصة أخرى.

وعندما تتكرر هذه الحالة، تخسر المؤسسة الخبرات التي تحتاج إليها لتحسين الخدمات.

3. ضعف جودة القرار

إذا وصلت إلى المسؤول المعلومات التي يرغب في سماعها فقط، فسوف يتخذ قرارات بناءً على صورة ناقصة عن الواقع.

وقد يكتشف لاحقًا أن المشكلة أكبر مما قيل له، أو أن المشروع لا يحقق أهدافه، أو أن المواطنين يعانون من صعوبات لم تظهر في التقارير الرسمية.

4. زيادة النزاعات الداخلية

عندما يشعر الموظفون أن المعايير غير عادلة، تتراجع الثقة، وتزداد الشكاوى، وتتحول بعض الخلافات المهنية إلى صراعات شخصية.

وقد ينشغل المدير بتسوية النزاعات التي صنعتها المحاباة بدلًا من إدارة العمل وتطويره.

5. تراجع الثقة المجتمعية

المواطن لا يرى دائمًا تفاصيل ما يحدث داخل المؤسسة، لكنه يلاحظ النتائج.

يرى من يحصل على الخدمة بسهولة، ومن ينتظر طويلًا، وكيف تُعامل الحالات المتشابهة، وهل القرارات مفهومة وقابلة للتفسير أم لا.

وعندما يشعر الناس بأن العلاقات تتقدم على القواعد، تتراجع الثقة في المؤسسة بأكملها.

سادسًا: كيف نواجه الدعارة الإدارية داخل المؤسسات الحكومية؟

المواجهة الحقيقية لا تكون بالصراخ على الموظفين، ولا بتبادل الاتهامات، ولا بنشر الشائعات، ولا باستخدام التعبيرات المهينة ضد أشخاص بعينهم.

إنما تبدأ ببناء منظومة تجعل السلوك المهني الصحيح أكثر وضوحًا، والانحراف أكثر قابلية للاكتشاف والمساءلة.

1. وضع معايير واضحة لتقييم الأداء

يجب أن يعرف كل موظف ما المتوقع منه، وكيف سيُقيّم، وما النتائج المطلوبة منه.

وفي مجلس المدينة أو الوحدة المحلية، يمكن أن تشمل المؤشرات:

معدلات إنجاز الطلبات والشكاوى.

الالتزام بالمواعيد والإجراءات.

جودة العمل ودقة البيانات.

سرعة معالجة أسباب الشكاوى.

مستوى التعاون بين الإدارات.

الالتزام بالقواعد المالية والإدارية.

جودة الخدمات المقدمة للمواطنين.

ولا ينبغي الاعتماد على رقم واحد للحكم على الأداء؛ لأن المؤشرات قد تكون مضللة إذا لم تراعِ اختلاف ظروف العمل وحجم المهام وتعقيدها.

المطلوب هو منظومة متوازنة، تجمع بين الأرقام والمراجعة المهنية.

2. الفصل بين الاختلاف الشخصي والتقييم الوظيفي

ليس مطلوبًا أن يحب المدير كل موظفيه، وليس مطلوبًا أن يتفق الموظفون معه في كل شيء.

المطلوب أن تبقى العلاقة المهنية محكومة بالاحترام والقواعد.

قد يكون الموظف مختلفًا مع رئيسه في الرأي، لكنه منضبط ومنتج.

وقد يكون الموظف شديد القرب من رئيسه، لكنه ضعيف الأداء.

إذا خلطنا بين القرب الشخصي والاستحقاق الوظيفي، فإننا نفتح الباب أمام المحاباة.

ولذلك ينبغي أن تستند قرارات توزيع العمل والتقييم والتكليفات إلى معايير مهنية موثقة، مع مراعاة القواعد المنظمة لكل قرار.

3. حماية حق الموظف في إبداء الرأي المهني

المؤسسة الناجحة لا تحتاج إلى موظفين يوافقون على كل شيء، بل تحتاج إلى موظفين يساعدونها على اكتشاف الأخطاء قبل أن تتفاقم.

يجب أن يستطيع الموظف أن يقول:

«أرى أن هذا الإجراء قد يسبب مشكلة للأسباب التالية».

أو:

«هذه البيانات تحتاج إلى مراجعة قبل اعتماد التقرير».

أو:

«أقترح بديلًا يحقق الهدف نفسه مع الالتزام بالقواعد».

هذه ليست عبارات تمرد، بل أدوات لتحسين القرار.

لكن إبداء الرأي يجب أن يتم بطريقة مهنية، وبناءً على معلومات، ومن خلال القنوات المناسبة، مع احترام الاختصاصات.

وفي المقابل، يجب ألا يتحول الاختلاف إلى إهانة أو تعطيل متعمد للعمل.

4. توثيق القرارات والمسؤوليات

التوثيق من أهم وسائل الحد من الانتهازية الإدارية.

فعندما تكون التكليفات واضحة، ومحاضر الاجتماعات دقيقة، وأسباب القرارات مسجلة، يصبح من الأسهل معرفة ما حدث فعلًا.

أما عندما تعتمد المؤسسة على التعليمات الشفهية الغامضة، فقد تتسع مساحة إنكار المسؤولية أو تبادل الاتهامات.

ولا يعني التوثيق تحويل العمل إلى أوراق بلا نهاية، بل يعني الاحتفاظ بسجل كافٍ ومناسب لطبيعة القرار وأهميته.

ويجب أن يتم ذلك وفق القواعد المعمول بها، مع الحفاظ على سرية المعلومات وحماية البيانات التي لا يجوز تداولها.

5. تطبيق مبدأ المساءلة العادلة

المساءلة لا تعني البحث عن شخص نعاقبه عند كل مشكلة.

إنها تعني تحديد المسؤوليات، وفهم أسباب الخطأ، وتصحيح أوجه القصور، واتخاذ الإجراء المناسب عندما تثبت مخالفة.

فقد يكون الخطأ نتيجة نقص التدريب، أو غموض الاختصاصات، أو ضعف الموارد، أو سوء التخطيط.

وقد يكون نتيجة إهمال، أو تعمد مخالفة القواعد، أو استغلال الوظيفة.

والخلط بين هذه الحالات يؤدي إلى قرارات غير عادلة.

لذلك ينبغي أن تكون المساءلة متناسبة مع الوقائع، وأن تتيح للمعنيين عرض دفاعهم، وأن تستند إلى الإجراءات القانونية والإدارية المختصة.

6. إنشاء قنوات فعالة للشكاوى والإبلاغ

إذا لم يجد الموظف قناة موثوقة لعرض المشكلة، فقد يلجأ إلى الصمت أو إلى تداول الاتهامات خارج المسارات الرسمية.

وإذا لم يجد المواطن طريقة واضحة لتقديم شكواه ومتابعتها، فقد يشعر أن المؤسسة لا تسمعه.

لهذا يجب أن تكون قنوات الشكاوى معروفة، وأن تُسجل الشكاوى، وتُحدد جهة مختصة بفحصها، ويُتاح تتبع ما تم بشأنها وفق الإمكانات والقواعد المعمول بها.

كما يجب التمييز بين الشكوى المدعومة بوقائع وبين الادعاء غير المثبت.

الهدف ليس تشجيع الصراع، وإنما جعل اكتشاف المشكلات وتصحيحها جزءًا طبيعيًا من العمل المؤسسي.

7. تدريب القيادات على إدارة الاختلاف

بعض المسؤولين يمتلكون خبرة فنية كبيرة، لكنهم يحتاجون إلى تطوير مهارات إدارة البشر.

فالقيادة ليست إصدار الأوامر فقط، وإنما الاستماع، وتوزيع المسؤوليات، وإدارة الخلاف، والتعامل مع النقد، وتحفيز الكفاءات.

ومن المهم أن يتعلم المسؤول أن الموظف الذي يعرض مشكلة لا يكون بالضرورة خصمًا له، وأن من ينبه إلى خطر قد يكون أكثر حرصًا على نجاح المؤسسة من الشخص الذي يوافقه دائمًا.

إن القدرة على استقبال الحقيقة غير المريحة إحدى أهم صفات القائد الناضج.

8. مكافحة تضارب المصالح والمحسوبية

يجب أن تكون قرارات التعاقد والتكليف والتقييم وتوزيع الفرص خاضعة للقواعد والإجراءات ذات الصلة.

وعندما توجد مصلحة شخصية قد تؤثر في حياد القرار، ينبغي التعامل معها وفق الضوابط القانونية والإدارية المعمول بها.

كما يجب ألا يُترك اختيار المستفيدين من الفرص أو المكافآت لتقديرات شخصية غير قابلة للمراجعة.

فكلما كانت المعايير واضحة، والإجراءات قابلة للتدقيق، قلت مساحة الشك في نزاهة القرار.

9. نشر ثقافة الاعتراف بالخطأ

من المؤسسات ما يعاقب الموظف الذي يعترف بالمشكلة، بينما يكافئ من يخفيها حتى تنفجر.

وهذه بيئة تشجع على إخفاء الحقائق.

أما المؤسسة الناضجة، فتفرق بين الخطأ الذي يكشفه الموظف ويسعى إلى تصحيحه، وبين المخالفة المتعمدة أو التستر المقصود.

الاعتراف المبكر بالمشكلة يوفر الوقت والموارد، ويتيح تصحيح المسار قبل أن تتفاقم الأضرار.

ولا يعني ذلك إلغاء المساءلة، بل يعني أن المساءلة يجب أن تكون عادلة، وأن يكون إصلاح الخطأ هدفًا أساسيًا إلى جانب تحديد المسؤولية.

10. حماية الكفاءات من التهميش

إذا كانت المؤسسة تريد تقليل التملق، فعليها أن تجعل الإنجاز الحقيقي ظاهرًا.

ينبغي أن يحصل الموظف الذي يقدم عملًا جيدًا على تقييم منصف، وأن تُنسب الإنجازات إلى أصحابها، وأن تكون فرص التدريب والتطوير متاحة وفق قواعد واضحة.

كما يجب ألا تتحول العلاقات الشخصية إلى معيار خفي لتوزيع الفرص.

فالموظف الذي يشعر بأن جهده له قيمة، وأن مستقبله المهني لا يتوقف على التملق، يكون أكثر قدرة على التركيز على العمل نفسه.

سابعًا: ماذا يفعل المدير إذا اكتشف انتشار هذه الظاهرة في إدارته؟

إذا تولى مسؤول جديد إدارة قسم أو إدارة عامة، واكتشف أن العلاقات الشخصية تؤثر في العمل، فمن الخطأ أن يبدأ بإعلان الحرب على الموظفين أو تصنيفهم إلى أنصار وخصوم.

الأفضل أن يتبع خطة عملية متدرجة.

المرحلة الأولى: التشخيص.

يراجع سير العمل، وتوزيع الاختصاصات، وطريقة اتخاذ القرارات، وأسباب الشكاوى، ومعايير التقييم، ويستمع إلى الموظفين دون إصدار أحكام مسبقة.

المرحلة الثانية: ضبط القواعد.

يوضح المسؤوليات، ويحدد آليات تقديم التقارير، ويضع معايير قابلة للقياس، ويعالج نقاط الغموض التي تسمح بتضارب الصلاحيات أو تبادل الاتهامات.

المرحلة الثالثة: توحيد المعايير.

يطبق القواعد على الحالات المتشابهة، ويوثق أسباب القرارات المهمة، ويراجع الاستثناءات حتى لا تتحول إلى امتيازات غير مبررة.

المرحلة الرابعة: تصحيح السلوك.

يعقد لقاءات مهنية لتوضيح التوقعات، ويقدم التغذية الراجعة، ويتيح فرص التدريب، ويتعامل مع المخالفات المثبتة وفق الإجراءات المعمول بها.

المرحلة الخامسة: قياس التحسن.

يتابع جودة الإنجاز، ومدة معالجة الشكاوى، وعدالة توزيع العمل، ومعدلات الأخطاء المتكررة، ومدى التزام الإدارات بالإجراءات.

بهذه الطريقة، لا تتحول مكافحة الانتهازية إلى صراع شخصي بين المدير والموظفين، بل تصبح مشروعًا لتطوير المؤسسة.

ثامنًا: كيف تحمي نفسك إذا كنت موظفًا نزيهًا في بيئة تشجع على التملق؟

ليس مطلوبًا من الموظف النزيه أن يدخل في معركة مع الجميع، ولا أن يعلن عن مبادئه في كل مناسبة، ولا أن يحول كل اختلاف إلى مواجهة.

يمكنه حماية نفسه مهنيًا من خلال خطوات عملية.

أولًا، أن يتقن عمله ويعرف القواعد المنظمة لاختصاصه.

ثانيًا، أن يوثق إنجازاته وتكليفاته ونتائج عمله بطريقة مهنية.

ثالثًا، أن يعرض اعتراضاته بأدلة واضحة، لا بعبارات شخصية أو اتهامات عامة.

رابعًا، أن يتجنب نقل الشائعات أو الدخول في التحالفات القائمة على تشويه الآخرين.

خامسًا، أن يحافظ على الاحترام في التعامل، دون أن يجعل المجاملة بديلًا عن الحقيقة.

سادسًا، إذا واجه مخالفة جدية، أن يستخدم القنوات الرسمية المناسبة، ويحتفظ بما يجوز له الاحتفاظ به من مستندات وفق القواعد، ويتجنب نشر معلومات سرية أو بيانات شخصية.

وأخيرًا، أن يدرك أن النزاهة لا تعني التهور، وأن الشجاعة المهنية لا تعني افتعال الصراعات.

يمكن للإنسان أن يكون واضحًا دون أن يكون عدوانيًا، وحازمًا دون أن يكون متعاليًا، ومتعاونًا دون أن يتنازل عن مسؤولياته.

تاسعًا: رسالة إلى كل مسؤول في مؤسسة حكومية

قبل أن تسأل نفسك: من أكثر الموظفين ولاءً لي؟ اسأل: من أكثرهم حرصًا على نجاح العمل؟

وقبل أن تكافئ الشخص الذي يمدح قراراتك، انظر إلى الشخص الذي يساعدك على اكتشاف أخطائك.

وقبل أن تعتبر الاختلاف معك دليلًا على سوء النية، اسأل نفسك: هل يمكن أن يكون لدى الطرف الآخر معلومة لا أملكها؟

تذكر أن الموظف الذي يقول لك الحقيقة اليوم قد يوفر على مؤسستك أزمة غدًا.

وأن الموظف الذي يخفي عنك الحقيقة قد يمنحك شعورًا مؤقتًا بالنجاح، لكنه يتركك تواجه النتائج عندما يصبح التصحيح أكثر صعوبة.

القائد القوي لا يخاف من الموظف الكفء، ولا يشعر أن اختلاف الرأي ينتقص من هيبته.

بل يعرف أن هيبته الحقيقية تأتي من عدالته، وأن احترام العاملين له لا يُشترى بالمكافآت وحدها، ولا يُفرض بالخوف، وإنما يُبنى بالثقة والإنصاف والقدرة على اتخاذ القرار الصحيح.

ولا تجعل نفسك محاطًا بمن يقولون لك ما تريد سماعه.

اصنع بيئة يستطيع فيها الموظف أن يعرض الحقيقة بأدب، وأن يناقش القرار بالحجة، وأن يعترف بالخطأ دون خوف غير مبرر، وأن يحصل على حقه وفق القواعد.

فالمؤسسة التي تخاف فيها الناس من قول الحقيقة قد تبدو هادئة من الخارج، لكنها قد تكون تخفي في داخلها أخطاء تتراكم يومًا بعد يوم.

عاشرًا: رسالة إلى كل موظف

تذكر أن الوظيفة ليست مجرد راتب في نهاية الشهر، وأن المنصب ليس مجرد مكتب يحمل اسمك، وأن الترقية ليست المقياس الوحيد للنجاح.

هناك شيء أثمن من كل ذلك: سمعتك المهنية.

قد تحصل على منصب بالتملق، لكنك لن تستطيع شراء احترام الكفاءات.

وقد تنجح في إرضاء مسؤول لفترة، لكنك لن تستطيع ضمان بقاء موازين القوة كما هي.

وقد تحقق مكسبًا مؤقتًا على حساب زميلك، لكنك قد تخسر ثقة فريق العمل الذي تحتاج إليه في المستقبل.

لا تجعل اختلاف المسؤولين سببًا لتغيير مبادئك، ولا تجعل صعود شخص أو هبوط آخر معيارًا للحقيقة.

كن مرنًا في أسلوبك، ثابتًا في قيمك، متعاونًا في عملك، واضحًا في مسؤولياتك.

واعلم أن النزاهة لا تعني أن تكون كاملًا، بل أن تعترف بأخطائك، وتصححها، وترفض أن تجعل المصلحة الشخصية مبررًا للتضليل أو الظلم.

الحادي عشر: متى نعرف أن المؤسسة بدأت تتعافى؟

لا يكفي أن تصدر المؤسسة مدونة للسلوك الوظيفي، أو تعقد دورة تدريبية، أو تعلن أنها تحارب المحسوبية.

التعافي الحقيقي يظهر في النتائج.

يظهر عندما تصبح معايير التقييم مفهومة للعاملين.

وعندما يستطيع الموظف الاعتراض المهني دون أن يتحول اعتراضه تلقائيًا إلى خصومة شخصية.

وعندما تُراجع التقارير بناءً على الأدلة.

وعندما تُفحص الشكاوى بجدية.

وعندما تُنسب الإنجازات إلى أصحابها.

وعندما لا يكون القرب من المسؤول بديلًا عن الكفاءة.

وعندما يشعر المواطن أن الإجراءات تطبق وفق قواعد واضحة، وأن طلبه يُفحص على أساس استيفائه للشروط، لا على أساس علاقاته الشخصية.

وتظهر علامات التعافي أيضًا عندما تستطيع المؤسسة اكتشاف الخطأ مبكرًا، وتصحيحه، ومنع تكراره، بدلًا من إخفائه حتى يتحول إلى أزمة.

هذه هي الثقافة التي ينبغي أن نسعى إليها.

ثقافة لا تقدس الأشخاص، ولا تبرر الأخطاء بسبب المناصب، ولا تعاقب الموظف لمجرد أنه قدم رأيًا مختلفًا، ولا تسمح في الوقت نفسه بأن يتحول الاختلاف إلى فوضى أو تعطيل.

الثاني عشر: من المسؤول عن علاج هذا المرض؟

من السهل أن نلقي اللوم كله على الموظف المتملق.

ومن السهل أيضًا أن نلقي اللوم كله على المدير.

لكن الحقيقة أن علاج المرض التنظيمي يتطلب النظر إلى المؤسسة بوصفها منظومة متكاملة.

الموظف مسؤول عن سلوكه، وعن صدق تقاريره، وعن احترام اختصاصاته، وعن عدم استغلال وظيفته لتحقيق مصالح غير مشروعة.

والمدير مسؤول عن عدالة قراراته، وعن طريقة تقييم العاملين، وعن منع تحول السلطة إلى وسيلة للمحاباة أو الانتقام.

والقيادة الأعلى مسؤولة عن وضع قواعد واضحة للمساءلة، وعن متابعة الالتزام بها، وعن معالجة أوجه القصور في الأنظمة التي تسمح باستمرار الانحراف.

أما أجهزة الرقابة والجهات المختصة، فلها أدوارها وفق اختصاصاتها القانونية.

ولا يمكن لأي طرف أن ينجح وحده إذا ظلت بقية المنظومة تكافئ السلوك الخاطئ أو تتجاهله.

فالموظف النزيه يحتاج إلى نظام يحمي نزاهته.

والمدير العادل يحتاج إلى أدوات تمكنه من تطبيق القواعد.

والمواطن يحتاج إلى مؤسسة يستطيع أن يفهم قراراتها، ويثق في إجراءاتها، ويلجأ إلى قنوات التظلم عندما يعتقد أن حقه قد تعرض للضرر.

إن إصلاح الإدارة ليس حملة ضد أشخاص، بل عملية مستمرة لإصلاح القواعد والحوافز والثقافة المهنية وآليات المساءلة.

الخاتمة: لا تسمحوا بأن يصبح التملق معيارًا للنجاح!

إن أخطر ما يمكن أن يحدث داخل مؤسسة حكومية ليس أن يوجد فيها موظف مخطئ، فالأخطاء جزء من أي عمل بشري، ويمكن اكتشافها وتصحيحها.

الأخطر أن تصبح الأخطاء محمية بالنفوذ.

وأن يصبح إخفاء الحقيقة مهارة.

وأن تتحول العلاقات الشخصية إلى وسيلة لتجاوز القواعد.

وأن يشعر الموظف النزيه بأنه أقل حظًا من الموظف المتملق.

وأن يخشى المدير سماع الحقيقة أكثر مما يخشى اتخاذ قرار خاطئ.

عندها لا تكون المشكلة في شخص واحد، بل في ثقافة إدارية تحتاج إلى مراجعة جادة.

ولذلك، فإن مواجهة ما أسميناه مجازًا «الدعارة الإدارية» لا تكون بإهانة الأشخاص أو التشهير بهم، وإنما بإعادة الاعتبار إلى القيم التي تقوم عليها الإدارة السليمة: النزاهة، والكفاءة، والعدالة، والشفافية، والمساءلة، واحترام القانون.

ولنتذكر دائمًا أن المؤسسات لا تنهار فقط عندما تنفد أموالها أو تتعطل أدواتها؛ فقد تنهار قدرتها على النجاح عندما تفقد الثقة بين العاملين فيها، وعندما تصبح الحقيقة عبئًا، والمجاملة المضللة طريقًا إلى المكاسب.

المنصب يتغير، والسلطة تنتقل، والأسماء تتبدل، لكن السجل المهني الحقيقي يبقى شاهدًا على طريقة تعامل الإنسان مع مسؤولياته ومع حقوق الآخرين.

فلا تجعلوا رضا المسؤول أهم من رضا الضمير.

ولا تجعلوا الخوف من العقاب مبررًا لتضليل المؤسسة.

ولا تجعلوا التملق بديلًا عن الكفاءة.

ولا تجعلوا العلاقات الشخصية أقوى من القواعد العادلة.

نريد مؤسسات حكومية يحترم فيها الموظف رئيسه دون أن يبيع له ضميره، ويختلف فيها مع زميله دون أن يحاربه، ويؤدي فيها المسؤول واجبه دون أن يستغل سلطته، ويحصل فيها المواطن على حقه وفق القانون دون أن يضطر إلى البحث عن واسطة.

لأن الإدارة الناجحة لا تحتاج إلى أشخاص يجيدون الانحناء أمام السلطة بقدر ما تحتاج إلى أشخاص يعرفون كيف يقفون أمام مسؤولياتهم.

والسؤال الذي يستحق أن نواجه به أنفسنا جميعًا:

إذا كان الموظف المتملق يترقى، وصاحب المبدأ يُهمَّش، ومن يقول الحقيقة يُعاقَب، ومن يخفيها يُكافَأ…

فهل المشكلة في أخلاق بعض الموظفين فقط، أم في نظام إداري يحتاج إلى إصلاح يجعل النزاهة طريقًا للنجاح، لا ثمنًا يدفعه أصحاب الضمائر الحية؟